Executive Summary
Die Wertschöpfungskette der Münchner C30-Branche ist tief gestaffelt und global vernetzt: von der Titan-Beschaffung aus Russland/Australien über hochpräzise CNC-Fertigung in München-Milbertshofen bis zur lebenslangen Triebwerkswartung in MTU-spezifischen Servicezentren weltweit. Der größte Hebel liegt im Aftermarket-Service, der EBITDA-Margen von >40 % erzielt – das Dreifache der Fertigungsmarge. Die Schwachstellen der Kette liegen in der einseitigen Rohstoffabhängigkeit (China, Russland) und im Fachkräftemangel bei CNC-Facharbeitern und Triebwerksingenieuren. Digitale Zwillinge und KI-basierte Wartungsplanung transformieren derzeit die gesamte Wertschöpfungsarchitektur.
Analyse
Primäre Aktivitäten
Eingangslogistik (Kritikalität: hoch): Die globale Beschaffung von Titan (VSMPO-Avisma Russland, australische Minen), Seltenen Erden (China, 60 % global) und Hochleistungslegierungen ist die verwundbarste Stelle der Wertschöpfungskette. Der Ukraine-Krieg hat die russischen Titan-Lieferungen beeinträchtigt – MTU baut strategische Titan-Reserven mit 18-Monats-Vorrat auf. Just-in-Time ist angesichts der langen Vorlaufzeiten (6–12 Monate für Speziallegierungen) kaum möglich. Airbus Helicopters setzt auf Dual Sourcing für CFK-Vorprodukte (Carbonfaser von SGL Carbon und Toray). Siemens Mobility bezieht Traktionsmotoren und Stromrichter von internationalen Zulieferern – hier steigt die Abhängigkeit von asiatischen Komponenten (seltene Erden für Permanentmagnete).
Fertigung/Operation (Wertschöpfung: ca. 25 % des Gesamtwerts): Die hochpräzise CNC-Fertigung (Triebwerksschaufeln, Turbinenscheiben) in MTUs Milbertshofen-Werk ist technologisch weltweit führend – 5-Achsen-Fräsmaschinen mit Mikrometer-Präzision. Airbus Helicopters in Donauwörth betreibt die Endmontage mit 800+ Zulieferern. Siemens Mobilitys Werk in München-Allach fertigt Signal- und Leittechnik. Der Automatisierungsgrad steigt: Robotik für CFK-Lagenaufbau, KI-gestützte Qualitätskontrolle mittels Röntgen- und Ultraschallprüfung. Additive Fertigung (3D-Druck von Triebwerkskomponenten – MTU produziert bereits 10.000+ Teile im Jahr) reduziert Materialabfall um 50 %.
Ausgangslogistik (Differenzierung: Service-Level): Die globale Ersatzteil-Logistik ist komplex: 24h-Lieferung für AOG-Situationen (Aircraft on Ground), weltweites Netz von MTU Servicezentren (12 Standorte auf 4 Kontinenten). MTU ELS (Engine Lease Support) ist ein einzigartiges differenzierendes Service-Modell – Triebwerke werden nicht nur repariert, sondern kurzfristig als Leasing-Triebwerke bereitgestellt, um Fluggesellschaften betriebsfähig zu halten. Die Ausgangslogistik bindet ca. 10 % der Wertschöpfung.
Marketing/Vertrieb (Zugang: politisch): Sales-Aktivitäten sind stark B2G (Ausschreibungen, NATO-Rahmenverträge) und B2B (Fluggesellschaften, Bahnbetreiber). Die Münchner IHK-Außenwirtschaftsberatung fungiert als Türöffner für internationale Märkte (Indien, Brasilien, Saudi-Arabien). Vertriebskosten sind mit 3–5 % des Umsatzes relativ niedrig, da die Kundenbeziehungen langfristig und partnerschaftlich sind.
Service/Aftermarket (Höchste Marge: >40 % EBITDA): Der Aftermarket ist der profitabelste Teil der Wertschöpfungskette. MTU erzielt >40 % EBITDA-Marge mit Wartungsverträgen, Predictive Maintenance über IoT-Sensoren (MTU Trend Monitoring) und der Datenplattform WINGS. Siemens Mobility schließt 30-Jahres-Vollwartungsverträge für ICE-Züge ab – ein Geschäftsmodell, das einmalige Fertigungserlöse in dauerhafte Serviceeinnahmen verwandelt. Flatrate-Modelle (Pay-per-Flight-Hour) wandeln variable Kosten in planbare Fixkosten für Kunden um.
Unterstützende Aktivitäten
F&E (Treiber: >10 % Umsatz): Die Munich Aerospace Alliance bündelt Forschung von TU München, DLR Oberpfaffenhofen und Fraunhofer IGCV. Das Clean Aviation Budget (1,7 Mrd. Euro EU-Förderung) fließt zu großen Teilen in Münchner Projekte. MTU investiert 350 Mio. Euro jährlich in F&E – Schwerpunkte: Wasserstoff-Verbrennungskonzepte, additive Fertigung, Digital Twin.
HR (Engpass: Fachkräftemangel): Der Fachkräftemangel ist der größte operative Engpass. 35 % der Belegschaft erreichen in 10 Jahren das Rentenalter. Eigene Ausbildungszentren (MTU Training Center, Airbus Academy) versuchen, die Lücke zu schließen, aber junge MINT-Talente bevorzugen Tech-Konzerne (Google, Apple, NVIDIA) mit höheren Gehältern und flexibleren Arbeitsmodellen.
IT/Compliance (Kosten: steigend): Cybersicherheit (NIS-2-Richtlinie, KRITIS-Einstufung) und ESG-Reporting (CSDDD, CSRD) binden zunehmend Ressourcen. Exportkontrolle (dual-use) erfordert spezialisierte Rechtsteams. IT-Sicherheitskosten sind in den letzten 3 Jahren um 40 % gestiegen.
Handlungsempfehlungen
Service-Plattform-Ökonomie: Den Aftermarket zur digitalen Plattform ausbauen. MTU sollte die Predictive-Maintenance-Datenplattform WINGS Drittanbietern (kleineren Wartungsbetrieben, Fluggesellschaften) öffnen – ähnlich wie Siemens mit MindSphere. Ziel: Dateneffekte skalieren, Plattform-Monopol aufbauen.
Rohstoff-Resilienz durch Münchner Kreislaufwirtschaft: Gemeinsam mit der TU München und dem DLR ein „Munich Aerospace Recycling Center" gründen, das Titan, Nickelbasis-Legierungen und Seltene Erden aus Alt-Triebwerken und Produktionsabfällen zurückgewinnt. Reduziert Importabhängigkeit und CO₂-Fußabdruck.
Open-Innovation-F&E: Die F&E-Kosten durch strategische Partnerschaften mit Münchner KI-Startups teilen (Digitaler Zwilling, Predictive Maintenance). Ein gemeinsamer Innovationsfonds (50 Mio. Euro Anschubfinanzierung) von MTU, Airbus Helicopters und Siemens Mobility senkt das Einzelrisiko.
Datenbasis
- Branche: Sonstiger Fahrzeugbau (Luft- und Raumfahrt, Schienenfahrzeuge)
- WZ-Code: C30 (C — Verarbeitendes Gewerbe)
- Beschäftigte (SVB): ca. 52.000
- Aftermarket-Marge: >40 % EBITDA (vs. Fertigung ca. 12–15 %)
- F&E-Quote: >10 % des Umsatzes
- Lieferantenbasis: ca. 2.200 Direktzulieferer (nach Konsolidierung)
- Leitunternehmen (MR München): Airbus Helicopters, MTU Aero Engines, Siemens Mobility, Liebherr Aerospace
- Stand 2024–2026 | Metropolregion München
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