Wertschöpfungskette (Value Chain): Automobilindustrie (WZ C29)

Erstellt: 19.06.2026 · Basis: Branchenreport 18.06.2026, PESTEL, SWOT, Porter Regionaler Fokus: München (MUC) · Osnabrück (OS) Hinweis: Ostfriesland ist nicht Fokus dieser Analyse.

1. Porters Value Chain — Überblick

Die Wertschöpfungskette nach Porter analysiert die primären Aktivitäten (direkte Wertschöpfung vom Rohmaterial zum Kunden) und die unterstützenden Aktivitäten (Rahmenbedingungen für die Primäraktivitäten) eines Unternehmens oder einer Branche.

                         UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR
                          │
                    PERSONALMANAGEMENT
                          │
                    TECHNOLOGIEENTWICKLUNG
                          │
                    BESCHAFFUNG
                          │
    ┌──────┬──────┬──────┬──────┬──────┐
    │      │      │      │      │      │
    │      │      │      │      │      │
    │  In- │ Pro- │ Aus- │ Mar- │ Kun- │
    │  gän-│ duk- │ gangs│ ket- │ den- │
    │  gl. │ tion │ lo-  │ ing/ │ dien-│
    │  Lo- │ /    │ gistik│ Ver- │ st   │
    │  gis-│ Fert-│      │ trieb│      │
    │  tik │ igung│      │      │      │
    │      │      │      │      │      │
    └──────┴──────┴──────┴──────┴──────┘

         PRIMÄRE AKTIVITÄTEN

2. Primäre Aktivitäten — Automobilindustrie

2.1 Eingangslogistik (Inbound Logistics)

Beschreibung: Annahme, Lagerung und Bereitstellung aller Rohmaterialien, Komponenten und Systeme für die Fahrzeugproduktion.

Wertschöpfungsanteil: ~5–8 % der Gesamtwertschöpfung (gemessen an Kosten)

Trends & Herausforderungen:

• E-Mobilität: Neue Rohstoffe (Lithium, Kobalt, Nickel, Kupfer) ersetzen traditionelle (Stahlanteil sinkt)
• Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG): Seit 2024 Dokumentationspflicht entlang der gesamten Lieferkette
• Geopolitische Risiken: Nahost-Konflikt treibt Energie- und Rohstoffpreise (+5,9 % Großhandelspreise Mai 2026)
• Nearshoring/Regionalisierung: Trend zu lokalen Lieferketten (EU-Batterieverordnung, CO₂-Fußabdruck)

2.2 Produktion/Fertigung (Operations)

Beschreibung: Kernaktivität der Automobilindustrie — Umwandlung von Komponenten und Systemen in fertige Fahrzeuge (OEM) bzw. Teile/Komponenten (Zulieferer).

Wertschöpfungsanteil: ~25–35 % der Gesamtwertschöpfung (OEM), stark variierend nach Fertigungstiefe

Trends & Herausforderungen:

• Fertigungstiefe sinkt: Weniger Teile im E-Auto (30–40 % weniger Teilevielfalt bei E-Antrieb)
• Giga-Casting: Tesla-Ansatz wird von deutschen OEMs adaptiert — reduziert Schweißpunkte und Teilezahl drastisch
• Werksumbauten: VW Emden (OS → OF, außerhalb Fokus) auf 100 % E-Produktion; BMW Werk München Umbau auf Neue Klasse ab 2026
• Automatisierung: Steigender Robotereinsatz, KI-gestützte Fertigungssteuerung

2.3 Ausgangslogistik (Outbound Logistics)

Beschreibung: Lagerung, Kommissionierung und Versand der fertigen Fahrzeuge/Teile an Händler, Fuhrparks oder Endkunden.

Wertschöpfungsanteil: ~5–10 % der Gesamtwertschöpfung

Trends & Herausforderungen:

• Digitalisierung: Echtzeit-Tracking der Lieferkette, digitale Zwillinge
• US-Zollrisiko: Trump-Zollpolitik bedroht Exporte deutscher Premium-OEMs (BMW 20–30 % Umsatz Nordamerika)
• LkSG-Compliance: Nachweispflichten entlang der gesamten Logistikkette

2.4 Marketing & Vertrieb (Marketing & Sales)

Beschreibung: Markenführung, Werbung, Vertriebskanäle, Verkaufsförderung und Preisgestaltung.

Wertschöpfungsanteil: ~10–15 % der Gesamtwertschöpfung (abhängig von Markenstärke und Vertriebsform)

Trends & Herausforderungen:

• Direct-to-Consumer (D2C): Tesla-Modell (keine Händler) wird von deutschen OEMs teilweise adaptiert (Agenturmodell)
• Digitale Vertriebskanäle: Online-Konfiguratoren, virtuelle Produktpräsentationen
• Preisdruck: China-Konkurrenz (BYD, NIO) zwingt zu wettbewerbsfähigen Preisen bei gleichzeitig hohen Investitionen
• Feature-on-Demand: Neue Erlösmodelle (Sitzheizung per Abo, Navigations-Upgrades) verändern das Vertriebsmodell

2.5 Kundendienst (Service)

Beschreibung: After-Sales-Service, Wartung, Reparatur, Garantieabwicklung, Software-Updates und Kundenbindung.

Wertschöpfungsanteil: ~10–15 % der Gesamtwertschöpfung (Aftermarket + Service, stark margenstabil)

Trends & Herausforderungen:

• Software-defined Service: OTA-Updates und Feature-on-Demand werden zum wachsenden Service-Geschäft
• E-Mobilität: Weniger Verschleißteile (Bremsen, Öl, Zündkerzen, Abgasanlage) → geringeres Wartungsvolumen
• Batterie-Recycling: Neue Service-Wertschöpfung (Batteriediagnose, -reparatur, -recycling)
• Kundenbindung: Digitale Dienste (My BMW App, ConnectedDrive) erhöhen Kundenbindung und schaffen Datenschätze

3. Unterstützende Aktivitäten

3.1 Unternehmensinfrastruktur (Firm Infrastructure)

3.2 Personalmanagement (Human Resource Management)

3.3 Technologieentwicklung (Technology Development)

Wertschöpfungsanteil: ~10–15 % des Umsatzes (F&E-Quote der deutschen Automobilindustrie)

3.4 Beschaffung (Procurement)

4. Wertschöpfungsstruktur im Wandel

4.1 Wertschöpfungsanteile Verbrenner vs. E-Antrieb

Wertschöpfungsbereich        Verbrenner (~2025)    E-Antrieb (~2030)     Veränderung
───────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Antriebsstrang               25–30 %               10–15 %               −15 % (−50 %)
  (davon Motor)              (10–12 %)             (3–5 % E-Maschine)   Stark rückläufig
  (davon Getriebe)           (8–10 %)              (4–6 % Red.-Getriebe) Rückläufig
  (davon Abgasanlage)        (5–7 %)               (0 %)                Entfällt komplett
Batterie                     0–2 %                 30–40 %              NEU (größter Block)
Software/Elektronik          10–15 %               20–30 %              Verdopplung
Karosserie/Fahrwerk          ~20 %                 ~15–20 %             Stabil
Innenausstattung             ~10–15 %              ~10–15 %             Stabil
Vertrieb/Service             ~15 %                 ~15 %                Stabil

Kernerkenntnis: Die batterie- und softwarebezogene Wertschöpfung steigt von ~12 % auf ~50–70 %. Die mechanische Wertschöpfung (Verbrenner-Motor, Getriebe, Abgasanlage) fällt von ~25–30 % auf ~10–15 %. Die Wertschöpfungstiefe der deutschen Automobilindustrie sinkt per Saldo — einfachere E-Antriebe benötigen weniger Teile und weniger Arbeitsstunden.

4.2 Neue Wertschöpfungsstufen durch E-Mobilität

5. Regionale Value Chain MUC vs. OS

München (MUC) — Vollständige Wertschöpfung mit F&E-Schwerpunkt

Wertschöpfungs-Schwerpunkt MUC: F&E, Software, KI, Marketing/Vertrieb, Verwaltung Wertschöpfungs-Lücke MUC: Batteriezellproduktion (keine), Ladeinfrastruktur (nur indirekt)

Osnabrück (OS) — Zulieferer-Wertschöpfung im Umbruch

Wertschöpfungs-Schwerpunkt OS: Produktion/Verarbeitung (KME), Komponenten-Fertigung (Pierburg), Sonderfertigung (VW OS) Wertschöpfungs-Lücke OS: Keine OEM-Funktion, keine F&E auf Konzernniveau, kein eigener Vertrieb/Marktzugang

6. Wertschöpfungs-Vergleich der Regionen

7. Strategische Handlungsempfehlungen

7.1 Branchenweit

7.2 München (MUC)

7.3 Osnabrück (OS)

8. Value Chain — Gesamtfazit

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